Skip to main content
Back to In the Media

Organisations’ dilemma amidst the spread of epidemics

11 Mar 2020
Faculty

從疫情擴散看組織困境 

 

管理學大師克里斯滕森(Clayton Christensen)今年1月不幸去世,他生前憑其所提出的「顛覆性創新」理論(Theory of Disruptive Innovation)聞名於世。2011年,其著作《創新者的窘境》(The Innovator's Dilemma)更被《經濟學人》(The Economist)評為史上六大商業名著之一;書中提出了一個極其重要的問題:成功高效的企業,往往不擅長自我革新,與時俱進。這些企業也許很早就知道了競爭者的新技術,但最初並不重視。新技術不成熟,吸引的顧客也有限。可問題是,當企業醒覺時,卻往往為時已晚。

 

克里斯滕森所揭示的問題,不只限於企業和創新。如何及時處理各種潛在的危機,對任何組織來說,也都至關重要。21世紀的社會經濟環境瞬息萬變,一旦發現問題,如果不及時處理,就有可能釀成危機。可困難的是,在這黑天鵝紛飛的年代,如果看到每個潛在問題都全力應對,組織也就窮於應付。怎樣打造敏捷的組織,既不杞人憂天,也不做溫水青蛙,才能夠維護有關組織的核心競爭力?

 

當下的新型冠狀病毒肺炎疫情也和這個問題息息相關。疫情其實發現得並不晚,可最初並沒有引起足夠的重視。時任武漢市委書記馬國強認為,「如果自己可以早一點決定,採取像現在這樣嚴厲的管控措施,結果會比現在要好,對全國各地的影響要小。」【註1】上海華山醫院的張文宏醫生也指出,「我們需要反思的是,在本次疫情中,中國實際上錯過了早期預警的窗口,從而導致當我們想要啟動全國疫情防控時,需要花費數以千倍的代價和資源。」【註2】

 

本文從經濟學和博弈論的角度出發,透過以下三方的角色分析這個問題。經濟學的基本假設是人趨利避害。雖然具體事件是新冠肺炎,但它揭示的是組織,尤其是大組織的兩難困境。

 

直接資訊部門

英特爾公司前行政總裁格羅夫(Andy Grove)有句名言,「春天來時,雪首先在周邊融化,因為那是最先接觸春天的地方。」直接資訊部門指在組織邊緣,但卻是最早發現問題的機構。本次疫情的直接資訊部門是武漢市衞生健康委員會(衞健委)。發現問題以後,武漢衞健委需要把資訊傳遞給上層,可這其實是一個非常困難的任務。困難之處在於武漢衞健委的資訊,尤其在疫情初期,是複雜而不確定的,例如基本傳染數(basic reproduction number;簡寫R0)究竟多大?但接收資訊的上層需要的則是簡單、格式化的資訊。問題本身很複雜,但領導日理萬機,他要掌握的情況在於是0抑或1。

 

武漢衞健委傳遞的不是資訊本身,而是基於資訊的判斷。問題究竟是小還是大?這個決定當然會受各種因素影響,但無論古今中外,傳遞壞消息一般都沒有好結果。反而若報告問題不大,不但讓領導安心,而且一旦問題消失了,就更顯得有駕馭能力。

 

換言之,直接資訊部門雖然發現了問題,卻傾向選擇傳遞問題不大的判斷。然而事情並未結束,直接資訊部門的選擇會影響其後的判斷和行為。從判斷上講,人有確認偏差(confirmation bias),總傾向於自己的判斷是對的。說了問題不大之後,注意力自然會偏向好消息,忽略壞消息;要是問題出現惡化,則後果尤其嚴重。

 

從行為上講,人總不希望被發現自己是錯的。於是,那些對自己判斷不利的資訊,也會被扭曲或遭隱瞞。據報道,疫情初期確診標準被設得異常嚴格。另外,武漢衞健委對國家專家小組隱瞞了人傳人的資訊,甚至和專家小組說:「你們是不是懷疑我瞞報啊?」使得調查工作變得困難。

 

其他部門

這裏分析的是對疫情有影響的部門,從百步亭的社區負責人,以至武漢衞健委以外湖北省的一眾決策者,遠至國家疾病控制中心(疾控中心)的專家領導。

 

他們在這次疫情中飽受輿論批評。如果百步亭社區可以取消萬家宴,如果武漢市、湖北省的決策者可以更迅速自主的採取行動,如果疾控中心的專家可以刨根問底,早些確定病毒的傳染性,鮮活的生命就可以得到挽救。可惜這些部門都沒有做正確的事,卻只管各自喊冤:要麼沒有權力做事,要麼得到的資訊不準確,反正錯不在我。

 

當然,所謂「正確」是指對社會來說正確,對個人來說未必正確。《紐約客》(The New Yorker)有張經典的漫畫,其中一位經理模樣的人物和同事說:「我不關心事情能不能做成。我關心的是,萬一事情做不成,會不會被解僱。」

 

官員並非不想做正確的事,可是除了做事,還要做人。做人在哪裏都重要,但在官僚體系裏,它的重要性尤為突出。首先,官員的「產出」(output)不易測量,工作的好壞更多靠周圍領導同事主觀評價。其次,他們的工作需要協作。第三,官員的職業生涯多是在體制內,不易離開。人做不好,評價不佳,影響升遷之餘,亦得不到周邊的協作,事情自然做不好。最後,受了委屈和不公,還走不了。

 

各種因素加在一起,比起做事,官員更注重做人。救人當然重要,但如果讓同事不好看,就得不償失了。尤其為了救人要多做一些事,那還不如不做。雖然以後也許會出問題,但這不要緊;重要的是,要保證錯不在自己,不用背鍋。

 

中央決策部門

中央決策部門當然對官員不作為的情況深惡痛絕,但有時官員太多作為也會有問題。《韓非子》記錄了一個官員因為越權而被處分的故事,涉事官員雖然做了正確的事,但在韓非子看來,官員不能越權以求立功,而是應該按照明確職責,司守本職,以免結黨營私。

 

經濟學家對這個議題也有研究。在研究的框架下,中央決策部門可以通過放權,讓地方官員多做正確的事;但是放權之後,官員也更容易營私。在某些情況下,研究發現最好的管治方式,是把放權與收權交替進行。官員不作為,要呼喚英雄;英雄太多了,又得強調制度。雖然一放就亂,一抓就死,但收放之間的輪迴,是中央決策部門因為資訊不對稱的無奈。

 

可在收權的年代,中央決策部門特別不容易及時收到有效資訊。正如上文的分析,如果直接資訊部門最初錯誤判斷問題不大,之後他們就更願意,也能更成功的扭曲資訊,隱瞞問題。因為他們知道,在收權的年代,其他部門不會真正進行監督,指出他們的錯誤。

 

即使問題十萬火急,其他部門也很難會多管閒事做刺頭。與其越權解決問題,不如傳遞資訊,請示上級領導。重要的是,這些資訊的目的並非幫助作出正確的判斷,而是為了日後免擔責任。對情況描述的措詞滴水不漏,可對做決策卻是有害無益。

 

如果組織層級眾多,資訊傳遞更難。層級愈多,傳到中央決策部門的有效資訊愈少愈延遲。大型組織因此往往錯失矯正問題的機會,之後又矯枉過正。但這個問題不易解決,即使在大數據時代亦然。中央決策部門需要的,除了數據,還有基層部門好的判斷和擔當,在收權的年代,這些是稀缺品。這個問題,是所有大組織的阿基里斯之踵(Achilles heel)。

 

【註1】《武漢市委書記:如果我早一點決定,結果會比現在要好》,星島日報,2020年2月1日。

【註2】《張文宏復盤新冠肺炎③:全球新冠防控策略比較及後續應對》,澎湃新聞,2020年2月28日。

 

李晉教授    
香港大學經濟及工商管理學院教授(管理及商業策略、經濟學)

(本文同時於二零二零年三月十一日載於《信報》「龍虎山下」專欄)

Author
Prof. Jin LI
Prof. Jin LI